为充分调动全体职工的积极性，优质、高速、安全、文明低耗地组织好 工程项目的施工，依据工程合同要求和上级有关规定，分公司决定聘任 同志担任本项目项目经理，会同分公司组建项目管理班子，组织对工程实行项目目标管理。经分公司与项目部协商，签订项目管理目标责任书如下，供双方严格遵照执行。
一、工程概况
工程名称：
工程地点：
建设单位：
设计单位：
结构形式：
建筑面积：
工程造价：
合同工期：
开工日期：
竣工日期：
二、分公司
Ⅰ、分公司的职责
1、负责进行企业的配套改革，编制和修订项目管理各项管理制度。
2、根据项目管理的要求，设置业务部门，配备足够的专业管理人员，明确部门及人员的职责。
3、编制项目管理规划大纲，并审核(批)项目编制的项目管理实施规划。
4、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干高效的项目管理班子。
5、根据企业的管理水平和现状，结合天津地区实际情况编制并及时调整企业内部定额。
6、建立并完善内部生产要素市场，按季度公布内外部人工费单价、主要材料单价、机械设备和周转料具租赁价格，及时为项目提供服务。
7、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目管理目标责任书。
8、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。
9、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。
10、负责及时调整解决项目所需的人、财、物。
11、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目管理目标责任书进行兑现。
12、建立并保管项目经理部工作档案。
13、负责项目回访与保修工作。
Ⅱ、分公司的权限
1、工程承包合同及分包合同一律由分公司经理(或其委托人)签订，并由分公司统一管理。
2、分公司的所有财产包括固定资产、流动资产(如周转材料、工具、用具、行政办公用品等)及其他财产(如临建等)所有权属于分公司，其购置、调动、转让、租售由企业按相关规定和程序决定。
3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。
4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。
5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。
6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用，项目经理部不得自购，不得滞留。
7、按照项目劳务需求计划，组织劳务招投标并选择劳务分包单位。
8、对项目的施工组织设计或重要技术方案组织审批，具体要求可参照相关文件的规定。
9、对项目各项业务进行监督、检查、指导。
10、有权撤换不称职的项目组成员。
11、发现项目经理有违法乱纪行为或严重违反合同精神已无履约能力时，有权撤换不称职项目经理。
三、项目经理部
Ⅰ、项目经理部的组建
根据 工程项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质等因素，由分公司项目管理办公室、人力资源部和项目经理共同拟定 人组成项目管理班子，担负该项目的全面管理职责。项目管理人员实行弹性管理，分公司根据施工进展情况随时调进或调出。
Ⅱ、项目经理部与分公司各业务部门之间的关系
项目经理接受分公司经理的领导，接受分公司业务部门指导、监督、检查和考核。
Ⅲ、项目经理部的职责
项目经理应根据分公司授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 履行下列职责:
1、代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。
2、履行 "项目管理目标责任书"规定的任务。
3、组织编制项目管理实施规划。
4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
6 、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。
7、按 "项目管理目标责任书"处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。
8、进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。
9、参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。
10、协调内外部关系 ，
11、协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。
12、处理项目经理部的善后工作。
Ⅳ、项目经理部的权限:
1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件(不包括具有重要法律责任和经济责任的文件)。
2、参与项目管理班子的组建，提出项目一般管理人员名单，并经分公司审核后予以聘用。
3、在分公司授权范围内，对项目人员月度工资、奖金有建议权;负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经分公司批准后进行嘉奖;对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回分公司。
4、协助分公司选择劳务作业队伍。根据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与分公司劳资科协商后，有权辞退出场。
5、可受分公司委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购;对分公司采购的主要材料和大宗材料具有监督权;远离分公司(300Km以上)的项目可受分公司委托进行各种材料的采购。
6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。
7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。
8、根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。
9、与分公司各职能部门签订横向合同后，当其违约时，有权进行索赔。其经济纠纷由分公司经理负责调解和裁定。
10、分公司根据需要授予其它权力。
Ⅴ、应达到目标和指标
(一) 工程质量目标
1、单位工程质量合格率100%。
2、达到合同要求质量标准(如市优质、鲁班奖等)。
3、在生产经营和项目承包活动中严格执行ISO9002系列标准和项目管理文件的规定。
(二) 安全生产目标：杜绝因工死亡和重伤事故，月轻伤频率 ‰以内，月度安全管理评定 分以上，按项目管理文件的规定及其他有关规定严格执行。
(三) 工程工期目标：个日历天
(四) 文明施工目标：按公司(或开发区)文明施工实施细则组织施工，确保创建 (如：市文明样板工地)。按项目管理文件的规定及其他有关规定严格执行。
(五)、工程成本目标：经分公司审核，项目部责任目标成本为：，成本降低率为：，上交总费用为：。若承包范围(包括工程量和项目)有增减，上交费用按上述上交比例调整。(成本管理目标测算书后附)
Ⅵ、对项目经理部人员进行奖惩的规定。
(一)、经济技术承包效益奖罚规定
1、项目在确保上交并全面完成承包责任状指标前提下，发还提成奖余额，退回风险抵押金。
2、在降低成本中，若有超降低成本，项目可获得超降低成本部分的10~25%奖励。
3、项目承包后经营性造价调整按比例计入项目预算成本。
4、工期提前和质量为优质(省、市)时，业主给予的工期奖和质量奖项目与公司五五分成。
5、项目管理不善造成亏损，扣发项目全部抵押金，并对项目班子成员进行处罚。
6、单位工程优良率达不到100%，扣减奖金额 (如：10%~20%)。
7、平均月负伤频率升1‰，扣减奖金额的 (如：5%)。
8、未达到工期要求，扣减奖金额的 (如：10%~50%)。
9、未按责任状要求时间交出经济、技术及各种档案资料或不符合归档要求，每拖一天扣减基本奖金额的 (如：0.2%)。
10、质量及安全奖罚除执行上级有关规定外，按分公司有关质量和安全的管理办法进行处理，发生死亡事故一人次，扣除项目兑现奖金 万元。
(二)、项目提成奖控制办法
1、项目提成奖按成本降低额的 (如：30%)提取。
2、月度提成奖按当月项目成本降低额的 (如：20%~30%)预提和工资含量控制报分公司审批后发放。
3、每月的预提奖金额按 (如：50%~90%)进行分配，剩余部分作为以丰补欠。
4、月提成奖的奖罚规定
① 月度分部分项工程优良率以85%为基准，每减1%，减预提成奖额的 (如：1%)。
② 月负伤频率以1.2‰为基准，每增0.5%，减预提成奖金额的 (如：1%) 。
③ 形象进度以100%为基准，每减2%，减预提奖金额的 (如：1%)。
④ 文明施工以95分为基准，每减2分，减预提奖金额的 (如：1%)。
⑤ 每月20日前不交齐档案资料及各种应上交分公司资料(包括但不限于经营、预算、技术、生产报量、及分公司各部门要求上交的各种文件资料)，扣罚预提奖金额的 (如：3%)。
⑥ 发生有令不行，有禁不止，对分公司布置的工作任务顶着不办，发生一次扣罚预提奖金额的 (如：1%~5%)。
5、项目预提月度奖申报额经分公司有关部门审核，领导审批后，由项目控制发放。
6、工程竣工结算后的提成奖余额经分公司领导审批后，由项目一次性控制发放。
7、未严格执行ISO9000系列标准和不按中建三局质量体系文件开展工作而影响分公司的贯标工作，按分公司和公司的规定处理，并以其中最严厉的为准。
(三)、经济技术承包效益奖兑现办法
1、工程竣工结算后20天内，由项目提出承包核算资料及奖金申请报告(包括分配方案)，经分公司全额承包兑现审计小组及有关部门审计考核签证后，报分公司领导审批后发放。
2、经济技术承包效益兑现奖，项目经理奖金可高出项目平均奖的三至五倍。
Ⅶ、项目经理部的解体
项目经理部应完成项目管理目标书内容，并具备下列条件即可解体:
1、工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料;
2、、与各分包单位已经结算完毕;
3、已与业主签订“工程质量保修书”;
4、“项目全额承包责任书”已经履行完成;
5、项目经理部已与公司(分公司)职能部门办妥各种交接手续。
四、其它
1. 本责任书未明确的奖金项目，项目无权自行发放奖金，确因需要时，应报分公司审批。违者按违反财经纪律的规定处理。
2. 项目应与分公司各职能部门签订横向合同，作为本管理目标责任书的补充，分公司各职能部门及项目均应严格执行。
3. 项目无权采购办公用品、行政工具，如需要时应向分公司领用或申请，其费用按某号文办理。该项目完工后交回分公司，造成损失按规定赔偿。
4、材料设备的进退场台班费由项目承担。在施工过程中发生的机器设备故障修理费应由项目承担。设备的安装、拆卸及配合费由项目承担。
5、项目发放的工资等由项目造表，劳资科审核，经理审批后，财务科付款。
6、项目要严格执行分公司的计划和指令(包括会议纪要)，要做到有令必行，有禁必止，对拒不执行的，分公司将追究当事人的责任。
7、特殊技术措施费，按分公司审定的方案开支。
8、为使分公司成本核算工作能正确地按财务制度及上级规定核算项目成本，分公司各有关科室有权监督、检查项目的成本核算和执行情况。
本管理目标书一式两份，分公司与项目各执一份，经双方签字生效，工程完工验收，结算后失效。
本管理目标书未尽事宜，协商解决不了的由分公司领导裁决。
分公司经理： 项目经理：
年 月 日
