经营模式
混合制比例如何分？
一旦国企母公司由单一的100%国有投资转变成混合所有制经营模式时，双方混合的比例多少才会更好呢？在当天下午论坛的对话专场，对话者就此各抒己见。
周放生说：“我认为国有股最多30%就够了。以中石油为例，其孙公司已让出40%股份了，我认为30%足够让出来，让民营资本出来，形成三足鼎立的结构。”
“当然，比例大一点就改革得彻底一点。”南京紫金集团董事长王海涛说，这涉及国有资产利益代表者能不能去侵犯国有企业的利益问题。五五开也可以，或可少一点，或可多一点，但走向资本股权化是必然。
在云投集团总裁、党委副书记刘一农看来，比例大一点、小一点都不重要，因为国企自身也渴望企业要有活力、创造力，那就要松绑，让民资或外资进来。具体比例的多少要结合国企的竞争型、功能型、公益型等定位，还得依据合并报表，以及投资人的利益诉求。
在混合所有制经营模式这方面，云南冶金集团股份有限公司（下称“云冶”）曾有过尝试。其副总经理祁鸣介绍，2008年一家民企进入云冶投资，有了一票否决权。后来企业步步壮大，其想见好就收。后来，云冶让其赚了30%的利润方罢休。
国有企业一旦采取混合所有制经营后，无可避免地被拖入各种利益角斗竞赛中。但在此过程中，民营资本或外资同样有自身的顾虑，在对话现场一位从事汽车行业的民营企业家提问道，在双方的合作中，投资方的利益如何保障？
刘一农指出：这就要求从制度设计上来保护其他小股东的利益。如果制度已有设计，一旦自身利益受损，也将可以诉诸法律。
在云南大学经济学院院长施本植看来，混合所有制经营模式更趋向于强强合作。通过上述云冶引进民资失败后案例，祁鸣也强调在构建混合经营模式时，“一定要门当户对”。
去行政化
国企改革要解决身份模糊问题
一些参与4月19日昆明深化国企改革论坛的参与者指出，在深化国企改革过程中，去行政化是关键，但其是一场静悄悄的变革。
作为云投集团总裁、党委副书记的刘一农工资和同等级别的官员收入相比：“相对高一些。”但要是刘一农换到民营企业相同职位上时，收入将会至少实现翻番。
在周放生看来：“"不能光看吃肉，而忽视了挨打。"在民营企业里面将面临着更多绩效上的考核和压力，收入是与企业利益紧密捆绑在一起，而在眼下的国企，只要不贪，便没有那么大的压力，时间一到就能拿钱。”
尽管刘一农尚有行政级别，但他更喜欢别人对其在企业的称谓。然而，不是很多国企高管都像刘一农这样。据周放生透露：“一些央企内部高管间互称局长，不这样就不高兴。这足以说明，国企行政化这些年在强化，不是在弱化，是在倒退。”
在多位对话者看来，这个问题还是要从国企的股权结构上来动手，一旦国有所有制转变成混合所有制，个人身份也便会被渐渐地模糊化了。
刘一农指出，随着股权的多样化可能这个问题自然而然就会弱化或者减少，对企业行政化松绑，根本就是让企业有更多的时间去自主地经营企业，而不应附加企业更多不该干的事。
可能很多人不会想到联想集团股权里也有国资的股份，其首先为有着国资背景的中科院计算所投资建成，而后中科院计算所退出经营，但持有相应股份并享有权益。而今，也无人提及其高管柳传志等人还有行政化级别，这样达到了模糊化。
在周放生看来，中国的社会现在叫身份社会，国企、民企这个界限是很清楚的，国企深化改革要解决身份模糊问题，不用再去特别区分国企和民企，市场上看到的只有国营资本和民营资本，这样可以让企业真正建立完善的现代企业机制，走商业化和市场化道路。
开放路径
国企改革须上下联动突出特色
随着全国国企改革的大势所趋，云南国企在改革的道路上已开始秣马厉兵。云铜集团总经理武建强认为，推进国企改革就是要推进资产资本化、资本股份化、股权多元化改革，大力发展开放型经济。他特别提到云铜将探索试点员工持股改革，试行股权激励，形成企业和员工的利益共同体，激发企业活力的重要性。
要将这场改革深入下去，开放便是第一步。在高深集团董事长王珍全眼里，国企改革不能只是让民营企业加入国企，甚至可以让国资参股民企。
对云南漫长的边境线，在山东鲁信投资控股集团董事长汲斌昌看来，未来云南国企改革可以沿着更为开放的路径，可以吸纳一些外来资金，国家正在推动的“一带一路”便是一个良好契机，可以像云冶一样走出去。据祁鸣介绍，云冶在走出去过程中，多采取了混合所有制为主的经营模式。
除了在开放性上做足文章而外，在首创集团董事长刘晓光看来，云南国企在改革的过程中应注意上下联动。刘晓光说，云南国企目前存在三个方面问题：一是国有企业市场化程度不足；二是民营企业规模不够；三是产业选择不当。刘晓光指出，基于云南资源优势，云南国企在深化改革的过程中，要上下联动，并在高原特色农业的精深加工、高端旅游等产业上下功夫，尽快建立现代企业制度，走出一条云南国有企业发展之路。
