假设我们可以简单地把人们所处的组织分为三个层次，类似于金字塔的下层、中层、上层。一个普通的个体能否在组织中得到晋升，除了命运、时机等不可抗因素以及关系、人脉等不可控因素外，能力的比较——或者说通过有意识的自我磨练与积累而得来的能力，也就成为了一个决定性的条件。当时机来临，能力上的比较优势显然可以使个体在群体中脱颖而出。尤其在经济发达效率至上的组织中，这一点显得尤有意义。
当处于组织下层群体中的人想晋升到中层时，如何才能崭露头角呢？此时，由于大多数人都是在最初的起跑线上，能够被发现的机会是均等的。那么衡量的标准就是“比长处”。在项目运做中，在危机管理中，谁具有镇定自若力挽狂澜的能力，毫无疑问是非常容易得到赏识和重用的。比如，在与顾客直接接触的服务业领域，一次危机的得当处理，为公司挽回颜面或者即解决了问题又维护了公司形象的人可以很快得到认可和推崇，从而获得晋升。
俗语说：天生我才必有用。理论上讲，每个人都是有其闪光点的，哪怕是善于交际，有个好人缘也是可以使你获得认可的。当然最重要的是比较优势，也就是说，你最好具有在一个群体中其他人不具备的长处，或者尽管别人具有，但是你在这方面最强。一个个体只要具有了差异性的长处，并且能够拥有表现的机会，一般就可以从下层升至中层。
当个体到达了中层时，就会发现身边的每一个人都是具有差异性长处的，而且基本都具有不可复制性。可是，依旧有很多人试图模仿别人，或者追赶别人，甚或用卑鄙的手段去与别人竞争，这些都是短视的行为。那么，此时又如何获取自身的比较优势呢？那就要“比短处”。中国有另外一句古话：人无完人，金无足赤。也就是说，每个人都有短处和缺点。对于一个处于人人都有闪光点的中层层面的人，要做的就是维持自己的长处，同时减少自己的短处。虽说人非圣贤，孰能无过，但是，对于一个中层管理者而言，其决策与行为已经开始拥有了一定程度的战略方向性和影响力。所以，少犯错误，减少失误是异常重要的。因为，每一次不当管理行为或决策失误都可能为组织带来一定的损害。而人的缺点和短处对于一个管理者，恰恰是导致执行不力或者决策失误的源头。
比如，一个生产经理很能干，生产线的管理井井有条，但是很可能由于脾气暴躁，管理手段过于粗暴等原因导致下属抵触情绪增大，士气低下，出现只管做好自己的事情，甚至消极怠工的情形。一旦这种情形出现，部门的决策也就很容易蜕变为个体拍脑袋决策。所以，此时一个管理者就应该注意克服自己的短处，在保持优势的同时，着力在减少自身缺点上下工夫。事实上，这也是提高个体综合素质的必要条件。
当一个中层管理者做到了既有不可复制性的差异化优势，而又具有相对于别人，相对于职务需要都比较少的缺点时，那么，就具备了从中层升入高层，从部门经理升任总监的可能了。
当一个中层管理者机缘巧合，顺利晋升高层时，新的比较优势就很难获得了。此时需要的是尽量多的长处与尽可能少的短处的融合—寻找第二三优势与尝试克服深层次短处(如不良习惯)。人力总监、营销总监、运营总监、财务总监，究竟谁才可以升任ceo呢？除了董事会的喜好等其他因素外，还是要比能力。此时就需要高层管理者在“智商”、“情商”、“逆商”之上去有意识自我拓展，作到尽量多的长处与尽可能少的短处的组合，并加以权变运用，以赢取公平晋升的新机会。
对于做管理工作的人来说，面对员工下属要经常灌输这些理念，以使每个人都以提升个体综合素质为目标，从而达到改善组织人才队伍的整体素质的目的，使组织的人才队伍能力自然地有机化，素质结构化。同时，也可以籍此倡导和建立公平公正公开的内部竞争机制，形成良性循环的、积极向上的竞争文化。
