澳洋顺昌的“中国式阿米巴”体系中，财务核算与 ERP 是本，权责利对等是根，强势文化与民主思维是魂。
“一个人人都随时可以开会的组织，必然是一个谁都不能做事的组织。” 这是彼得· 德鲁克(Peter Drucker)对于“会议”的经典论断。
一个结构设计臻于理想的组织应该没有任何会议。而就有这样一家公司，一年到头会议屈指可数。它的创始人陈锴说 ：“我很少开会，也几乎不见客户。 每年固定的会议就这么几个 ：月度品质会，季度业务会和流程评价会，年度的春酒会和民主委员会换届。”
这家公司就是江苏澳洋顺昌股份有限公司，它于 2003 年 8 月投产，2008年6 月上市，是3C 金属材料供应链整合服务商，也是所在领域的隐形冠军。这是一个薄利行业，大多数同行的净利率只能做到1%，甚至亏损，而澳洋顺昌的净利率能做到4% ～6%，上市后仍保持了 40% 左右的年均增长率。与 B2C 服务业不同的是，澳洋顺昌所在的 B2B 服务业不需要笑容，客户都是IT 大佬，看重的是产品质量和配送的精准度等。陈锴说：“我们的核心竞争力是内部管理体系。”在国内企业界，这样的答案并不多见。
分与合 ：“活动”解构公司，流程梳理“活动”
曾在港资公司当过多年职业经理人的陈锴说，港资公司让他印象最深的是极端追求利润，同时极为重视财务和ERP。由此，当他创立澳洋顺昌时就非常重视信息系统建设。2004年10 月，公司自主开发的拥有著作权的ERP系统上线运行。2008年上市后，ERP系统开始升级改造。澳洋顺昌一开始也走过弯路，按照常规的流程管理思维制定一系列的流程指引，告知员工每个流程的操作步骤。后来发现问题很大。员工常常不遵照步骤指引做事，同时又无法监督，也就无法考核和评价， 公司一度出现管理紊乱。
为了解决这个问题，公司在流程管理中引入“活动”的概念，将实现目标所需的所有工作分解成“活动”，再为“活动”设定规则，同时将为完成同一任务的所有“活动”以流程方式重新进行梳理串联，“活动”是流程中的一个要素，流程是“活动”的序列，最终将所有“活动”梳理成24 个工作流程，做到流程管事，主管管人。“流程”包括六个要素 ：输入、输出、规则、指标、活动和岗位。
以成品打包为例，过去是写好“打包步骤”提供给包装工人，却很少有人遵循步骤操作，工作指引被束之高阁，也无法考核评价。引入“活动”后，公司先定义A、B、C、D等多种包装方式，并直接告知工人包装的结果、用料、费用和奖励标准。不再告诉员工应该怎么做，而是告诉他们做好了会怎么样，公司只要有质量的结果，考核和评价也完全基于结果。业务科长夏必胜说 ：“以前在其他公司，我甚至还要去生产部门当包装工。现在公司的后台比较完善，扯皮的事很少。某个流程的某个‘活动’出了问题一目了然，可以马上找到相关责任人或他的上司沟通解决问题，责权利很清晰。”
奖与惩 ：量化考核带来持续改善
稻盛和夫创立的阿米巴经营是把组织分解成一个个小团体，通过独立核算加以运作。设立阿米巴有几个前提条件 ：能够独立核算、有明确收入、能够计算出获得收入的支出、必须是独立完成业务的单位、能够贯彻公司整体的目标和方针。
澳洋顺昌以每个“活动”考核方式的类同为原则，以流程岗位为基础将整个公司分解成 26 个独立核算单元。核算单元人数不一，如加工部门的核算单元多达百余人，营业支援部门中可能两个人就成为一个核算单元。核算单元虽然大多在同一部门，但不以部门为界，同一部门内也会有多个核算单元，如营业支援部就有4 个核算单元。核算单元相当于内部创业单元，施行财务的独立核算。
