尽管失业率在6.7%的低位徘徊，但美国的企业仍然在竞相填补职位空缺，企业高管称，他们缺乏富有创新头脑的员工领导新项目。但是，其原因似乎可以归咎为最高领导层，因为是领导者们忽视了富有创业意识的员工——也就是那些能积极主动地为下一个重大成果确定基调的员工。公司因为未能为员工的创意提供支持而浪费了创新能力。商业战略家和畅销书作家凯哈·克里彭多夫(Kaihan Krippendorff)谈到了这种职位困境如何阻碍企业进步以及企业领导者应该如何应对的问题。
“极地涡旋无法阻挡我们!”可能是今年2月就业报告的恰当标题：尽管天气寒冷——寒冷天气往对招聘形势不利——可这个经济体依然增加了175，000个职位。而且好消息在3月仍然在继续，劳工统计局(Bureau of Labor Statistics)的数据显示，3月的非农业就业人口增加了192，000人。但是，这个好于预期的结果掩盖了企业领导者面临的日益严峻的挑战。那就是一个反复出现，而且引起公司最高领导者和人力资源部门共鸣的问题：“实现我们预期增长的人才到底在哪里?”我帮助企业管理者制定增长计划时常常听他们说，他们的计划受制于无法找到恰当的人才确保一项创新的成功。客户和技术已经完全具备条件，但是，他们需要的能把握这些新商机的创新型员工，却可能并不想为他们工作。德勤会计师事务所(Deloitte LLP)副总裁和人力资源主管凯茜·本科(Cathy Benko)谈到，“加利福尼亚有840，000个重要的职位空缺，可失业率依然高达10%.”她认为，雇主需要的技能与求职者拥有的技能之间存在着严重的偏差。其结果就是人才不足，这已成了企业需要优先考虑的一个战略议题。
最近的研究表明，部分原因可归结为创业企业家本身。我这里谈到的不是年轻的科技企业以更好的薪酬包和更令人激动的发展空间引诱你的人才离去。我说的是现在为你工作的创业企业家即将离你而去，还有更糟糕的是，那些已经在你管理团队中任职的人要离去。我说的是我朋友乔迪?约翰逊(Jody Johnson)这样的人，他辞去以前的护士工作创建了Sage，而Sage现已成为佛罗里达州最大的企业培训机构之一。我说的是沃顿商学院毕业生戴维·克莱恩(David Klein)这样的人，他毕业后本来是应该回到麦肯锡咨询公司(McKinsey)的，可结果是，他与人共同创建了CommonBond——一个P2P(个人对个人)学生贷款机构，该公司最近募集到了1亿美元的资金。我说的是现在还在你的公司工作但希望得到更多工作意义、自由和可能性的人。比如说埃森哲咨询公司(Accenture)合伙人马特·雷利(Matt Reilly)这样的人，他离开埃森哲加盟了一家规模更小同时也更富有创业精神的企业。研究表明，与企业经理人相比，公司内部的创业企业家寻求成长新机会的可能性要大得多，从而，他们也更可能发现新机会。
如果增长和创新是你公司战略的重要组成部分，那么，你就应该利用创业精神吸引和留住这些员工。雷利对这一挑战拥有独到的观点，因为他可从双方的角度来看待这一问题。后来，他将自己的企业出售给了埃森哲咨询公司，现在他已回到埃森哲，负责埃森哲咨询公司北美管理咨询业务，身在这个职位，招聘创新型人才就成了重中之重的工作。埃森哲咨询公司已拥有280，000多位员工，目前希望再聘任50，000多位员工。所以，为了弄清这一挑战的缘由，雷利进行了一些很有趣的研究。你的员工希望留下举例来说，在最近进行的对1，000位公司员工、决策者和自雇业者的调查中，埃森哲咨询公司发现了自己错过的一个机会：你那些富有创业精神的员工希望留下来。一个流传已久的谣言是，富有创业精神的员工在全职工作期间有了某个创意之后便会离开。举例来说，Saleforce.com就源于甲骨文公司(Oracle)，Adobe脱胎于施乐公司(Xerox)。
但实际情况恰恰相反。埃森哲咨询公司对之前在大公司工作的自雇业者进行的调查显示，93%的人起初都是想在以前供职的公司实现自己的创业设想的。这就意味着，将来的绝大多数自雇创业企业家现在正在为你工作，他们希望在你的公司内实现成长的梦想，而且希望给你创造收益。他们愿意在不放弃其他责任的前提下把握这些机会。只有30%的人之所以离开原公司，是因为他们在追求自己的创业梦想时不想同时专注于其他项目。但是，公司因为未能为那些创意提供支持而浪费了自身的创新能力。在这个群体中，57%的人称，他们供职的公司不支持自己的追求。换句话说，创业企业家想在公司内部实现自己的创意，他们不在乎做这些工作的同时继续承担公司要求的其他职责，但是公司却不支持他们。你衡量的是错误的结果初创风险企业总是要经历一个不稳定的阶段的，在那个阶段，人们投入的精力就是与产生的实际结果不相匹配。我的一个客户是一家“财富100强”企业，这家企业就非常擅长让员工发挥创业能力，它采用的策略是，不会期望新项目能产生与成熟业务的成果相当的成果。在实施某个新计划的早期阶段，公司是根据市场份额来评价团队的表现的，之后，会按收入评价团队，最后才会按创造的利润评价他们。
然而，大部分公司都没有抓住要领。大多数公司领导者都认为，应该根据以下测评标准判断一个新创意是否成功：1、创造可衡量的财务收益;2、让公司更具成本效率;3、提高公司作为行业领导者的地位。 但是，重塑行业的创意早期很难满足这些测评标准。通常情况下，创新计划都拥有足够的“选择价值”(option-value)。它是一个具有潜在价值的选择的行动计划，他需要你“买账”。但是，那些价值在初步阶段是无法精确预测到的。在大公司中取得成功的创业企业家采用的一个策略是，让创意中的元素聚焦于公司切近的威胁。举例来说，最近，我们与一家大型消费品公司的一个团队展开了合作，我们提出的创意看起来更像是一场运动，而不是生产一种灌装糖水。因为知道公司首席执行官可能排拒这个新想法，所以，我们把它进行了重新包装，让它成了一个可让公司的核心品牌免遭威胁的防御性行动。结果，这个创意得到了公司的资金支持。我们认为，这个创意在两三年后能发挥保护公司品牌的作用，同时也能创造利润。但如果我们只是根据利润来证明这个创意的吸引力，公司高管层很可能会扼杀这个创意。
正像上述团队所做的，满怀创业激情的员工可以通过设法让公司系统欢迎创新理念的方式，而使自己的工作更上层楼。进而，公司将来也能从中受益。但是，大部分人仍然会选择离开，或者不加盟你的企业，从而，让你继续疲于应对“杰出人才困境”。消除这种现象的策略并不复杂。如果你想吸引并留住富有创业精神的恰当人才从事创新工作，不妨考虑以下三个步骤：1、让他们知道你很在乎他们的想法;2、在给他们的职位描述中说明，允许他们在完成公司经营目标的同时去实现自己的创意;3、 以恰当的标准测评他们的创意(比如说：以新客户而不是利润作为测评标准)。
