在人员选用方面，德鲁克建议用以下三条原则：
1、仔细思考这个工作，对任职者的要求。
2、为这个工作挑选3个或4个候选人，而不是只决定一个候选人。
3、先和一批熟悉情况的同事讨论有关人选，再决定让谁任职。
德鲁克的以上三条建议，我相信很多企业都在用，算是老套路了。第一条是人力资源里常说的，所谓的素质模型，我们要找到胜任的人，让他在这个岗位上，发挥他的优势。第二条说的是干部体系，在IBM叫做“长板凳计划”，一个人在干活，板凳上还有三个人等着，这三个人都是通过了资格认证的，有能力随时接替干活人的位置。第三个就是评估，所谓360度也好，所谓决策委员会也好，所谓的老板拍板也好。经过以上这三个步骤，再任命的人，他成功的可能性，就大增，避免了拍脑袋的个人行为，而是成了公司行为。这个被提拔的员工，今后将是公司的人，而不是某个人的人。
不过在这里有一个很重要的问题，在本土的很多企业里，人事任命是很敏感的，很多都是暗箱操作，我们不知道老板会用哪个人，我们也不知道老板用人，有哪些标准，我们更不知道老板，为什么会用这个人，而不是那个人。我们只是看到用人效果后，一些“在野党们”，有一些八卦的评价而已。尤其是漂亮的女员工，经常出入老板办公室，后来被老板提拔，风言风语就更多了。
对小企业来说，只有30个人，老板一眼可以看到底，老板的评估就是最好的评估，就是相对最公平的评估，就是成本最低的评估。老板不大可能故意任用一个，他不熟悉的人，他无法掌控的人，专业很差的人，或可能给他造成重大损失的人。但对大企业来说，要不是股权分散，看起来没有老板，要不就是老板看不到所有员工，不可能了解每一个员工。10000人的大企业，老板怎么可能了解每一个人。然后把每一个人呢，都任用到合适的岗位上呢？所以德鲁克说的这三条思路，可以在一定程度上，避免老板的个人行为，避免管理层的个人行为，从而引导员工，看到那是公司在用人，而不是老板在用人。
