随着云组织(无边界组织)的盛行，人才活动边界越来越大，企业对于人才的要求也越来越高，由此，传统人才培养的理念也产生了很大变化。人才培养系统被要求升级为一个全面的“支持系统”，即企业需要建立一个超级后台，能够在员工面临任何业务时提供快速的知识供给和能力训练。事实上，不少企业正是这样做的。但是，这样的趋势却让培训模块的HR们不安，强大如斯的云端后台，不会革了自己的命吗?几个国内著名企业大学的校长在看到了此文后，也问过我这个问题。
我给出的答案是：超级后台可以取代培训的一些低价值工作，但超级后台的运转却离不开“升级后的培训”。换句话说，培训也应该有时代的新解读。
云端技术优化知识管理
日本顶级知识管理大师野中郁次郎(IkujiroNonaka)提倡把知识作为解释公司行为的基本单位。在他看来，知识是一种多元的概念，涉及到信仰、承诺与行为等。事实上，我们提到的知识、能力，甚至价值观，在野中郁次郎的体系中都是知识。
他在研究日本企业如何获得成功的基础上，于1995年和同事竹内广孝(Hirotaka Takeuchi)发表了《知识创新公司》一书，奠定了现代知识管理研究的基础。书中提出了知识螺旋上升的SECI模型：企业的知识是以个体难以言明、未经编码的隐性知识(Tacit knowledge)为起点，经过人对人的社会化(Socialization)交流进行传递;再通过编码外化(Externalization)形成可大规模传播的显性知识(Explicit knowledge);而后，再将碎片化的显性知识组合化(Combination)为系统的知识;最终，这些系统的知识内化(Internalization)为员工自己的隐性知识。他们强调，这一个循环过程不是仅仅在个体层面，也会逐渐“螺旋上升”到团队，组织的层面。而当经过一系列传递、整合、优化的组织知识被员工内化于心后，就形成了强大的组织能力。其实，仔细品味就不难发现，云端后台的玩法是和这一模型的主张高度一致的。从隐性知识到显性知识的外化，即是向云端上传知识的过程，员工(或团队、组织)将自己作为信息导入的终端，将自己掌握的信息上传到云端;从显性知识到显性知识的组合化，即是在云端上整合、处理、优化知识，形成一个系统;从显性知识到隐性知识的内化，即是要员工从云端上下载知识，并且吸收。
再进一步看，知识在组织内的这种螺旋上升轨迹一直都没有改变，改变的，只是互联网技术让这种螺旋上升变得更有效率。主要体现在以下三个方面：
外化——知识上传阶段。在互联网技术广泛运用之前，将隐性知识编码为显性知识的过程有着极大的变数，不同的员工(团队、组织)外化隐性知识的能力不同、意愿不同，效果也不同。而现在，上传企业云端的知识必然有一个模板，词条会分级，词条关系会有梳理，重复的词条会被合并，而要完成上传，就必然按照这个模板的要求进行。可以说，这个模板统一了公司的管理语言，并让大家按照一定的规范来发展知识体系。
组合化——知识整理阶段。在互联网技术广泛运用以前，将碎片化的显性知识进行组合化需要借助各种的形式的文档传递、会议、资料整理小组……而现在，所有整合显性知识的行为都可以在互联网搭建的维基平台上实现，大家可以在平台上实现交流和碰撞。结合前一个上传知识的步骤，这相当于建立了一个企业内部的维基百科。
内化——知识下载阶段。在互联网技术广泛运用之前，企业内部对于知识的获取需要接触到散落在组织内部各处的资料，这些资料尽管已经体系化，但无法以整齐有序的形式出现，也许是包裹在某个案例中，也许是在某个方案中……形式各不相同。但云端技术却可以让员工(团队、组织)实现知识的高效调用，或是路径查找，或是关键词查找，甚至可以是社交推送(由技术大拿在社交圈直接推送过来)。
用培训来制造“场”
我们可以看看，云端的超级后台取代了什么。
第一，取代了大部分培训内容的调研工作。传统培训内容基于胜任力，基于岗位，基于绩效，通过这三类分析，一是可以获得培训的内容，二是可以分析出培训的需求。但是，培训内容最终会沉淀为知识(我们定义的，包括行为模板的广义知识)，另外，云端技术使得员工(团队、组织)可以自由调用知识，需求分析变得不重要。
第二，取代了大部分培训内容的梳理工作。传统操作是，当培训管理部门明确了培训的内容，就会进行体系化的梳理，加以合适的形式，开发出课程。但云端技术是在知识上传时就实现整理，整个体系就是整整齐齐的“干货”，而且还是组织内统一的管理语言。
第三，取代了大部分培训内容的教学工作。传统操作是，培训部门开发出了课程，要自己组织实施。但这个过程实际上非常痛苦，因为，学必须要提取培训需求上的“交集”，但在组织越来越表现出无边界特征时，每个人的需求都是高度个性化的。所以，你会看到现在培训部门组织的课程越来越不受待见。有了超级后台，学习是自己的事情，自助选择就可以实现高度定制化。
有了云端技术打造的超级后台，传统的培训工作大多被取代了。但是，人与云端的交流(上传、下载知识)或者人与人在线上实现的交流(共同维基)真的可以取代线下的交流吗?
野中郁次郎的知识管理体系中，Ba是一个重要的部分，这来源于日本的一个哲学词汇，既是指物理的场所，如办公室、会议室等，又是指虚拟的场所，如电子邮件、线上论坛等。这个习惯被国内翻译为“场”的词汇，被野中定义为“知识共享、创造和利用的环境”。他进一步指出，知识的社会化、外化、组合化和内化对应了源发场(Originating Ba)、对话场(Dialoguing Ba)、系统场(Systemizing Ba)和实践场(Exercising Ba)。也就是说，这些不同的“场”是知识能否实现有效传递、整合、优化，并最终形成组织能力的基础。
所以，培训职能不再是传递知识本身，而变成了制造出“场”来加速知识的传递。在超级后台的模式下，培训工作并不会被“删除”，反而会出现升级。主要有两点理由：
其一，线下传递知识上的效率一定不会高于线上，但是，人与人之间的面对面交流却更加直观，更加感性，更能够激发双方的思考。这种线下深度社交的“红利”是线上无法给予的。好比你在线上购物，永远无法体会在线下购物那种“体验感”。
其二，无论企业建立了多么强大的超级后台，仍然需要一定的形式让员工将后台上的知识和能力模板“内化”为自己的一部分。道理很简单，云端的内容(知识和能力模板)大多不可能直接迁移到工作情境中，始终需要“人”来运用。
培训的痛点与进化
我早就提出过一个观点，培训部门或企业大学的未来应该是知识管理部门，他们不应该盯住如何培养人，而是应该盯住如何管理知识。有人才不一定有组织能力，但有组织知识一定有组织能力。
当前，在很多企业，培训实际上已经举步维艰，内容难以捕捉，教学形式陈旧，效果难以对接实践……但是，大多的HR仍然习惯就培训来谈培训，他们发现了上述问题，但没有触及到根源——培训的功能已经不同了，不是要培训人才，而是要制造“场”。
还好，一部分先锋HR们似乎感知到了用户的痛点，开始推动培训进化。主要有两大趋势：
其一，制造对话场和系统场。
当前，知识高速迭代，只有极少数课程能够由一个知识权威来教学，而且能进行这种教学的都必然是最顶尖的培训讲师，价格不菲。而达不到这种要求的讲师，有几种归宿：继续做鸡血培训的讲师，将被微信、微博上的心灵鸡汤取代;进行基础教学(如员工职业化课程)的讲师，将被外部云端上的视频取代，仅仅存在的，价格也会被杀至底线，甚至底线以下。
这种形势下，除了请到顶级讲师，制造对话场和系统场，借助学员之间的相互刺激来进行知识迭代是最有效的办法。携程大学将他们要探索的业务领域都包装成微课题，通过跨部门“行动学习”来解决，学员的跨界使得行动学习团队内创意十足，学员相互刺激、进步神速。另外，越来越火的“私人董事会”和“管理工作坊”实际上也是在利用组员之间的相互启发来传递知识。前者由总裁教练发动企业主相互讨论、启发;后者由优秀的咨询师带领企业管理层一起分析、讨论寻找咨询的解决方案。这些形式的互动后，如果能够将知识上传到云端，自然是做强超级后台的有效支持。
其二，制造实践场。
培训工作以前的痛点一直是不能直接对接实践，但不能在实践中检验的知识就不会被内化，不能沉淀为组织的记忆。简单说，就是知识不用记不住。那么，培训工作就需要制造“实践场”。所以，“企业剧场”这种培训模式才会受到热捧，这种模式用云端上的“关键情境”进行组合，模拟出不同的员工角色需要经历的工作情境，并且还在这一过程中加入了基于云端的行动学习，让学员运用云端的已有知识去探索新的领域，发现新的知识。
这里需要强调的是，行动学习并不完全是一个实践场，虽然让学员投入到利用知识分析问题的项目中，但由于这种实践更多是一种虚拟的尝试，学员并未进入实践的状态，内化知识的效果并不一定足够好。所以，我在为企业进行行动学习项目的指导时，往往建议他们加入一个“实践对话”的环节，即将成果报告向实践部门汇报，共同商量出落地方案，并一起推动实施。
