房地产行业竞争愈发激烈，在政府宏观政策的大力调控下，中国房地产行业越发成熟与规范，整个行业也进入战略调整期。可以预见的是，那些掌握人才结构与数量领先优势的企业将获得先发优势。然而面对激烈的市场竞争，房地产行业普遍面临人才缺口，在进行项目扩张过程中人才成为关键性制约因素，为此，如何为快速发展中的企业提供源源不断地人才支持则成了长期困扰房地产企业发展的关键问题。
一、什么是高潜人才?
那么何谓高潜人才?不同企业有不同的定义，我们认为高潜人才是对人才质量与结构关系密切的人群，他们对组织战略的落地，业务的发展，梯队的优化与建设至关重要。高潜人才，常常意味着在工作场所与环境中，总是显著地优于其他同事，他们的行为堪称典范，体现了公司文化和价值观。同时由于他们所富有的高潜力，所以他们在公司的职业生涯成长总是快于其他普通同事。
房地产行业作为资金密集型企业，同时也是知识密集型企业，在房地产企业快速扩张的过程中，对人才结构与专业能力提出巨大的挑战与要求。从行业人才获取情况看，整个行业普遍面临营销、工程、采购、设计、财务等专业管理人才的短缺。为此，同行之间相互挖角等现象严重，地产行业人才流动率极大，为此，房地产行业迫切需要关注高潜人才的保留与激励。
二、如何衡量高潜力人才?
结合凯洛格的长期研究，我们认为高潜人才并非仅仅从绩效这一单位维度进行衡量。我们认为高潜人才的评价，可以从基础性指标、潜力指标、匹配性指标三个维度进行展开(如图1)。基础性指标包括绩效与行为(能力)两个维度，潜力指标包括对潜力因子，如学习敏感度、思维敏锐等，匹配性指标包括价值观和经验两个因子。基础指标、潜力指标和匹配指标三个维度既关注了当前又兼顾了长远。从绩效与能力两个维度关注了当前的表现，而潜力、价值观和经验则又预示了在未来岗位所能获得成功的可能性。
图1高潜人才评价标准体系
房地产行业发展迅速，受行业性质影响，在三大评价维度上常表现出个性化特点。
从绩效角度看，房地产行业强调高绩效，对人才的评价容易陷入业绩说话的一元价值判断。从行业发展成熟程度看，单纯绩效数字，往往不能并不能做出准确地判断。如高绩效的取得，必须强调不能以损坏他人的利益，侵害公司的长期利益或者其他不合法合规的方式取得。
从能力角度看，房地产行业受绩效导向、竞争关系的影响，表现出鲜明的结果导向、高效执行、问题解决、积极主动的特点，但是在激励他人、团队协作以及推动变革等方面往往表现不足。这些能力的短板常常需要采取措施进行提升。以下是我们对某房地产行业管理者领导力调研结果。
图2数据来源：某房地产企业ZF领导力评估结果
ZF公司：ZF360度领导力评估是ZengerFlokman公司的一个评估产品。
从潜力角度看，房地产企业的高潜力人才应更加关注积极主动、灵活应变、学习敏感度等因素。潜力常常是表现为冰山下，比较隐性的因子，他预测了一个人未来的发展空间。在日常的评估中，潜力常常被忽略。
从价值观角度看，房地产企业属于新兴企业，相互竞争激烈，为更好地保留人才，地产行业应该特别关注价值观的认同、组织的承诺，否则人才的流失和相互挖角则不可避免。
从经验角度看，对房地产行业而言，营销团队、客户服务中心、工程设计、项目管理、财务成本管理等部门或岗位都是关键性岗位，在这些岗位上的工作经验对员工的成长，积累地产行业的经验至关重要。
综上，我们认为高潜力人才，绝非仅仅高业绩或者高能力的人才，而是要从更全面的角度去评价或者判断。
三、识别和发展高潜人才的最佳实践
1、通过人才盘点识别高潜人才
人才盘点是系统化识别高潜人才的重要手段，人才盘点同时也是对人才进行系统管理的一种流程。一个简单、便捷的人才盘点过程常常包括了“建标准、评价人才、盘点人才”的三个基本环节。以下是我们在某房地产行业为部门经理筛选后备人才时所实施的人才盘点活动流程。
1)建标准
建标准是第一步。在该项目中，我们选择能力与业绩作为基础性评价指标，价值观、动机、经验作为匹配性指标进行评价。
基础性评价指标，在能力维度，我们关注高潜力人才的领导力测评，从品格、个人能力(如问题分析与解决、专业技术与技能、创新、发展自我)、关注结果(结果导向、设定挑战性目标、积极主动)、人际交往(沟通、激励、建立关系、协作)以及引领变革(战略思维、推动变革)五大维度进行评价。在业绩维度，开发业绩测评工具，从领导结果(组织氛围)、绩效结果等维度进行评价。
匹配性指标，则通过开发价值观(组织承诺)、动机测评工具，帮助管理者识别高潜人才。经验维度，则作为补充性指标，备人才盘点会议召开使用。
2)评价人才
评价人才过程中，摈弃纯粹个人经验判断或工具依赖的做法，而采用线上评估与线下评估相结合的方式，保证评估的准确性。
在能力评估维度，采用凯洛格独家代理的美国ZengerFolkman公司360度卓越领导者测评工具，在全球20000多份数据常模中，进行比对、评价与分析，帮助管理者认识测评对象的领导力现状。
在业绩、动机与价值观维度，采用凯洛格自主研发的360测评工具进行线上测评，准确了解学员的业绩表现、动机偏好以及组织承诺情况。在测评工具开发过程中，结合地产行业绩效导向、人才流失严重等实际情况，还特别考虑人才保留与激励因素，保障测评的全面性。
除线上评估外，还采用线下评估，通过对候选人才的直接上级的深层次沟通，深入了解测评对象的行为表现、业绩表现、组织承诺、激励偏好、工作经验等情况。通过线上线下的评估，获取更全面、更深入的信息，为人才盘点提供准备。
3)盘点人才
在系统化盘点人才之前，需做好系统准备，如领导力、业绩、动机、价值观测评报告、九宫格人才盘点沙盘等。参与人才盘点会的与会人员不宜过多，以避免低效和相互干扰，可选择对高潜人才相对熟悉的中、高层管理者参加。在该项目中，我们邀请该公司高层管理者、评估对象的直接上级参加，在人力资源部同事主持下进行召开人才盘点会。会议流程包括以下环节：
首先，人力资源部介绍项目背景。人力资源部介绍项目背景，帮助高层对项目背景、目标、操作思路、价值与意义等形成全面的认识。
其次，外部专家汇报测评报告。由外部测评专家介绍测评理论、工具、方法以及测评结果，从专业测评角度形成对候选人才的能力、业绩以及其他匹配性指标判断。
再次，沙盘研讨。在测评工具所得出的九宫格沙盘基础上，由外部专家担当促动师，引导与会者对人才九宫格分布进行研讨，针对特别问题进行研讨，最终确定九宫格分布图。
在盘点会上，促动师角色至关重要。通过适当的引导，帮助管理者形成对人才盘点的正确认识，避免护短或其他有失公允的问题出现。
2、通过混合式培养发展高潜人才
对识别出的高潜人才必须要有针对性的培养方案进行辅助，才能更好地帮助高潜人才提升能力，为下一步发展做好准备。
1)高潜人才培养的特殊要求
高潜人才的培养不同于其他类型的管理人才，它特别关注真实情境的塑造，问题的解决以为为未来岗位做好准备。传统的培训模式，常常关注学习者的“认知”，以为学员听到、看到、知道就能提升能力，培训效果常常差强人意。传统培训模式偏以学科为中心，强调高深复杂的理论做法，较难以解决实际问题，至多培养出一些博学的人，但不能培养出真正能解决问题的人。
为此，在高潜人才培养时，在方式方法上特别关注问题导向、行为训练。基于建构主义的理论指导，学习者能力的提升往往来自于自己的参与和有效指导，通过体验、反思、总结来提升能力。同时，以问题，以情境为载体，在真实情境或模拟真实情境中，往往能锻炼学员思维能力。通过问题导向型、加强行为训练的方式，将更能帮助高潜人才成长。
2)混合式培养项目设计
对于识别出的高潜人才，混合式学习常常效果显著。在该项目中，通过为期3个月的跟踪培养，帮助高潜人才成长。具体培养框架如图3所示。
图3高潜人才混合式培养框架
在该混合式项目设计过程，借鉴成人学习的7-2-1模式，采用“一套流程，两条发展线”的方式，在发展高潜力人才的同时发展其直接上级辅导下属的能力。我们认为通过他人学习，获取上级的辅导反馈是帮助下属成长的有效方式，因此，在该混合式项目中，纳入教练辅导、IDP制定与跟进等课程，提升上级辅导能力。
在该混合式项目中，特别关注真实问题的解决，如设计第一次当经理的课程，帮助学员身临其境，解决如何开好会议、做好计划等问题。同时，在该项目中，围绕领导力测评短板，如不善于激励他人、团队协作等问题，则采用测评研讨会、行为实践、跟进演练、辅导反馈等方式，帮助学员形成准确的自我认知，强化行为训练。在行为训练后，又安排辅导研讨会，通过外部促动师的引导，帮助学员相互分享经验，找准下一步提升方向。
值得一提的是，在该培养项目中，我们还设计了其他配套制度帮助学员系统化提升自己。例如利用微信平台，定期发送在领导力提升、行为改进方面的成功经验或优秀事迹，针对盘点出的高潜人才(如6、8、9)格子中的人才，设计与高管之间定期的反馈会，这些方式对学员冲击极大，既发展了学员，又在无形中提升了学员忠诚度，对学习型组织氛围营造也有极大裨益。
四、高潜人才识别与发展的价值
科学合理的高潜人才识别与发展，能够为组织、业务部门、员工及人力资源带来诸多价值：
1、组织人才管理一盘棋，打破部门人才墙
大多数组织的结构设计，即分层级分线条的矩阵式管理架构，使得人才变成了一个局域性的资源：一方面公司高级管理层缺乏对中层人才现状的了解，另一方面人才很难在公司范围内流动起来，因为管理者总想把优秀人才留在自己身边。通过人才盘点的方式识别高潜人才能将组织的人才管理当作一盘棋来，打破层级和部门的限制。就像某公司总经理所说的，“这次人才盘点，让我看到了公司很多很不错的苗子，以前都没有机会了解他们的优势与专长，我手头上正在运作的几个项目，总算是从内部找到合适的人来参与了”。
2、有针对性的选拔与发展，保证未来业务开展所需人才支持
组织外部环境和内部因素在时刻发生变化，很多组织总是在应对当前的外部挑战而开展很多培训。这样做如同远水救不了近火，培训总会成为业务部门埋怨团队能力不佳的因素。即便等到培训发生效果，外部机遇早已不在或错过了最佳时刻，更不必说很多能力是非常难以通过培训得到提升的，比如对市场和客户的敏感，建立和维系客户关系等。因此基于组织当前及未来一段时间的要求，进行有针对性的选拔与发展，能够让组织未来的业务发展受到更少来自人才方面的限制。
3、完善员工成长与发展的阶梯，留住企业优秀人才
现代社会已经很少有员工愿意在一个岗位上做一辈子而不会生厌，越来越多的年轻员工渴望能够有学习的机会，并获得长远发展。一家没有为员工制定明确职业发展途径的企业很难留住优秀的人才，而组织固定的高潜人才选拔与培养机制，能为优秀人才描绘出个人发展的愿景，也提供了可能的学习机会，能激励员工更加努力的表现自我、提升自我，从而帮助组织保留优秀人才。
4、降低人才培养成本，提升人才培养质量
人才的成长和发展符合7-2-1的原则，即70%通过在岗学习，20%通过人际学习，10%通过正式学习，在岗学习和人际学习对人才的成长发展贡献最大，而10%的正式学习是在发展的关键阶段提供帮助。人才培养不是人力资源部自己的事情，通过盘点识别高潜人才并通过混合式学习方式培养高潜人才，让组织内管理者更加具有人才培养与发展的意识。管理者为高潜人才提供反馈和辅导，创造在岗学习的机会，并配合人力资源组织的10%的正式学习，毫不过分地说，是降低组织人才培养成本，提升人才培养质量的唯一方式。
5、优化的流程让业务部门对人才管理工作更加满意
常见的内部人才选拔的做法往往都有其缺陷：采用领导点名的方式，常可能会由于能力或道德的因素而有失公允;绩效排名或者内部竞聘光看绩效而不看能力、或短时间内的表现让某些能力(如沟通表达和呈现)掩盖住其他关键核心能力，而导致让能力不足者上位;而使用外部咨询公司的复杂工具的巨大费用成本让人才选拔成为组织“降本增效”首要考虑取消的项目。而结合对绩效和能力的评估，通过相关方对人才充分的研讨，让业务部门更加充分参与人才的管理，增强选拔的准确性和培养的有效性，更能提升业务部门对人才管理的满意度。
五、高潜人才识别与发展的关键成功要素
1、高层的重视
成功的人才识别与发展机制的建立，一定是组织经营运营的一部分，离开了高管的支持，则不可能成功的，因为高管的支持在以下三方面都有重要作用：1)能决定将这一机制整合到组织经营运营中;2)能在过程中形成重视人才发展工作的示范;3)能提供资源支持人才的识别及培养。
2、流程工具的设计
流程工具的设计是确保高潜人才识别与发展避免再次落入窠臼的关键要素。结合我们的实践经验，必须要考虑的因素包括：符合企业当前及未来发展的人才评价指标设计、简单、有效的评估工具选择、盘点会议的流程及产出、高效人才培养项目的设计与实施、对各级管理者参与的权利和义务的界定、高潜人才的后备及使用管理制度等。
3、氛围的营造
整个组织关于人才管理氛围的营造也极其重要。无论是对人的评价和讨论，提供真实的反馈，还是创造学习成长的机会，都需要整个组织，特别是组织的各个管理层具有开放的心态、发展自我和他人的意识、意愿和能力。
