转型真正的考验不是来自外部市场，而是公司内部有没有能力完成转型的要求。究竟这种核心能力如何才能百炼成钢?
细数IBM近20年的发展，从电子商务到智慧地球，再到云计算及大数据，它无不以领先的科技理念驱动IT产业的变革，而这背后，也是内部不断进行的主动转型。
但是，转型真正的考验不是来自外部市场，而是公司内部有没有能力完成转型的要求。
“当市场和客户都在改变的时候，IBM每个员工是不是能够真正地投入到这个变革当中，这才是最重要的。”IBM?GTS(全球信息科技服务部)大中华区整合科技事业部副总裁陶弢对《中外管理》说：“对于客户的各种IT需求，IBM现在面临更多的是如何助力于客户业务的发展，而不止是用技术手段解决应用问题。”
显然对IBM人的挑战是，必须要有能力做出客户所需的更多创新。比如云计算，能不能用云的特性帮助客户实现业务模式的转变，才是决定成就客户的关键。
老IBM人曾自豪地认为，是“蓝色”血液推动他们一如既往地创新。那么，在IBM这个“大熔炉”里，这些“蓝血人”究竟是如何练就的呢?
鼓励“野鸭子”
“IBM是一家创新的公司。我们永远保持好奇心，辨认各种模式，探寻事物背后的本质。我们在日常工作中产生原创思想，并勇于提出大胆的想法。”
“现在客户给我们提出什么要求?要我们提供的是全世界没有人做过，他是第一个，不仅IBM没有，整个IT行业可能都没有做过的产品。”IBM中国CTO、大中华区金融服务事业部总架构师程静对《中外管理》直言。而满足这种“苛刻”的要求，一切有赖于IBM的“随需创新”。
程静，加入IBM超过20年，早已是地道的“蓝血人”。可是至今回想起来，若不是当年有幸到IBM工作，她也许在国营单位就是个“麻烦的制造者”——因为她是个追求变化的人，从不喜欢慢节奏地做事。
那是1989年。因为原先所在单位有劳务输出的关系，技术出身的程静正好被派到IBM新加坡公司工作，对接的客户则是银行。仅仅做了一年，她就被这份工作深深地吸引了。她觉得这里更有新鲜感，对创新能力充满了挑战。
而如今，客户早对IBM的创新能力提出了更高的要求。现在更多的情况是：“IBM要能做出客户想要的东西。”程静直言不讳地说。
要知道，创造“客户所想”，是对创新的最高要求。
这也得到了IBM创新工程院院长毛新生的认同。他认为：IBM并不是一些人所质疑的“动作缓慢”，因为IBM的“快”是体现在客户服务方面的——围绕客户需求和行业特性所进行的创新。比如：IBM为客户美国网球公开赛提供的服务，不仅可以帮助美网球迷分析选手获胜几率，而且可以在移动终端通过现实增强技术观看，因为IBM的服务创新，美网在这些方面走在了各类赛事的前列。
如今，“创新为要”被列为IBM三个重要价值观之一。
在创新的文化氛围中，除了像程静这样不循规蹈矩以外，一些被称为“野鸭子”的员工，他们的奇思妙想也会得到公司的鼓励。“IBM支持有不同思考方式的人，虽然有些想法乍听起来稀奇古怪，但却能够带来新的主意和方法。这种创造力对激活IBM文化也是非常重要的。”程静说。
毛新生就具有“野鸭子”的范儿，面向服务的体系结构项目(简称SOA)就是他从零开始做起来的。如今，他所在的软件开发中心还有不少90后新生代员工加入，在他的影响下，也已是奇思妙想的创造者。他们不是跟随一个模式去做事情，而是完全以不同的方式看待问题。
而陶弢则从另一个角度阐释“野鸭子”的意义，那就是团队的组建。他认为，从领导者构筑团队初始，就在坚持同一个价值观的前提下，注重团队成员的差异性，“我们甚至会刻意挑选不同技能和背景的员工来组成一个团队，只有团队成员的思考模式互相激荡，才能够始终保持活力。”他说。
能力有多大，就给多大舞台
“IBM的舞台相当宽广，只要你能够发挥自己的能力，你能够胜任工作的挑战，机会对每个人都是存在的。”
对于这个全球有着近43万人的国际公司，IBM能够吸引人才的可不是薪酬待遇。与谷歌、微软相比，IBM的薪酬并不是最有竞争力的。
但是，这提供的却是个不一样的舞台。
这样的舞台，也给了IBM全球副总裁兼中国开发中心总经理王阳最具转折性的锻炼机会。1998年在美国读完大学后，王阳和许多一流大学的求职者一样，有对IBM的热烈向往。除了印象中这是个国际大公司以外，让他最终作出这个选择的是：当时的招聘经理亲自跟他谈未来的职业发展。而他对IBM也充满了好奇心：“IBM能给我什么?”
“I can offer you anything you want(天高任鸟飞)。”招聘经理的这句简练回答，让王阳满心鼓舞。
成为IBM的一员之后，他很快被分配到一个重要的项目当中。也就是当年，正逢IBM PC业务面临一个重大挑战：戴尔率先通过网络进行PC的销售，让一直停留在传统销售方式上的IBM PC压力空前，业绩不断下滑。建立如戴尔的销售模式对IBM成为迫切之需。
计算机博士背景的王阳，首次作为IBM个人电脑全球供应链总架构师，担当此次销售模式变革的重任。“他们认为，从大学刚毕业的新人，对新事物的接受能力比较强，也往往能够突破传统的思路。”王阳如此回忆当年。而事实上，需要突破的不仅仅是理解网络销售，具体到价格怎么定，采购怎么做，物流怎么建，以及售后服务怎么去改变，一整套业务流程都得去重新定义。
能够把当时处于前沿的新项目，放手给一个刚从学校毕业，但是有抱负、有潜力的新人去做，也验证了IBM管理中对人才的信任。
早在沃森时代，IBM就将“尊重个人”的价值观深入公司的血液，这在员工行为上的直接反映之一就是信任：充分发挥他们的聪明才智，使他们竭尽全力推动公司创新，同时也实现其个人的职业成长。
除了基本的信任以外，IBM对新人的容错率也是让他们敢于去“试错”的保证。在对待新项目上，“用一个新人以最快的速度来试错，要比用一个老思路做事但却贻误战机的人好得多。”王阳坚定地说。
IBM的人才塑造体系中有一个优秀基因——能力有多大，舞台就有多大。每个人在这里都有平等的机会——只要你肯努力。正如王阳所说：“IBM有很多用武之地，你在不同的位置上，都可以得到充分的表现、充分的锤炼。”
同样在IBM工作15年之久的陶弢也强烈认同这一点。“你做售后不是永远做售后，你还可以有新的机会和岗位，而且你原来的经验也可以为现在的工作服务。”他不无自豪地说。
陶弢目前是IBM中国大陆地区最年轻的副总裁。1998年，他从上海大学计算机科学硕士学位毕业后加入IBM，从一名年轻的技术工程师一路走到掌管IBM大中华地区重要的信息科技服务部半壁江山业务的副总裁，用了15年。让他感触最深的就是，在价值观一致的文化背景下，IBM给员工尽可能多的施展才能的机会。这也正是IBM吸引人才之处。
即使在不同的岗位上，他也认为最终服务的目标别无二致，因为大家都是为成就客户所需，只是创造价值的侧重点不同。
成长空间其实还不止于此。IBM还提供管理和专业两种成长渠道，并允许员工在这两者之间转换，让他们有多种机会和广阔的空间去发展自己的职业生涯。无论身处哪个角色，IBM都一视同仁，提供足够的支持平台和成功机会。当然，前提是你要有这个潜能，并愿意为之行动。
教练式人才培养
“IBM人都是专家。我们因自己所拥有的知识而受到尊敬。我们每个人都孜孜不倦，在自己的领域、专业或学科保持领先地位。我们向他人传授知识，提升他们。”
宽广的舞台让向往者趋之若鹜，IBM似乎从来都不缺人才。
“任何一个客户的事情，起码在我的范围内，我要找到人去做都特别容易。”IBM创新工程院院长毛新生言之凿凿地对《中外管理》说。这也是IBM在百年历史上历经数次转型，而人才总能满足其需求的关键所在。
而支撑这个力量的，当属IBM优秀的人才培养体系。
毛新生便是其中受益者之一。在互联网崛起的1990年代，头顶北大光环的毛新生，当时拥有十几个选择的机会，其中不乏国内外互联网公司。但为何偏偏选择了IBM?
除了同王阳一样，即作为新人也能承担有挑战性的项目(在毛新生当年承担的SOA项目中，作为第一名员工，甚至要承担从零开始的团队组建)，更重要的是，他加入IBM软件开发中心不久，立马获得了去美国总部锻炼的机会。
在那里，毛新生真正见识了美国一线经理是如何运作团队的。让他印象深刻的是每日例会：每天一个小组站成一排，每人用大概10-15分钟讲述他在做什么，然后再相互沟通。今天这已成为很多公司的惯常做法，可在那时对于初出茅庐的毛新生还是太新鲜了：一名一线经理就能如此娴熟地规划他的小组工作，把长期、中期、短期的目标分解到每一天，并有的放矢地指导大家怎么做，而每个人也都能自主灵活地去做!
尽管他当时仅仅是给美国经理当助手，做一些简单的会议记录，时时推动经理安排下去的工作，可在他认为，这些非技术性的事务对他日后做技术领导大有裨益。而经过几个月的美国式培训，回国之后的毛新生很快升格为一线经理，并在此后凭借不拘一格的创造力(如大数据的构建)，连续实现了几级跳。
给员工创造尽可能多的培训机会，这个制度一直到现在IBM都保持着。如今毛新生所在的软件开发中心，还建立了一个叫“Tomorrow Leader Program(未来领导项目)，被列为常规性培训计划。”假定我们认为你有很好的发展潜力，就会借助于这个项目把你输送出去，每年都有一批被选中的人送到美国去。“他自豪地说。
被送出去的优秀人才，在美国有机会与负责百亿美元以上业务的总经理级别高管接触，即使做助手也是非常难得的职业磨炼。除了学习老板的经验和智慧以外，这对建立个人的人际网络也不失为一条不可或缺的捷径。毛新生所主导SOA项目的成功运作正得益于此。
现在，毛新生正在做的更多事情则是培养人。把他自身的成长经历、以往学到的经验、知识和能力输送给下面的团队，这对团队成员来说无疑是百炼成钢的机会。几乎所有资深的“蓝血人”都是沿循这个路子走过来的。
不得不提的就是IBM的“导师制”。在IBM内部，每个人都可以找到自己的导师——既可以是跨部门的，也可以是全球的。而即使不是自己的直接上司，也同样会无私地帮助员工。
这在程静看来是一个极富人情味的管理体制。现在，作为好几名员工的导师，她会定期与年轻人沟通，以大姐而不是CTO的角色，真正从员工个人的角度和问题出发，帮其分析他们职业生涯中的疑问和困惑。
导师的看法和建议，甚至影响员工对事情的决定。比如某个员工的经理对他说：我下一步想让你来做这个项目。但他会在回答经理之前说：对不起，我要给我的导师打个电话，听听他的意见。然后这个员工才作出自己的决策，给他的老板一个答复。但这不意味着导师就变成了领导者。
这是一种平滑式的沟通与指导。导师们从不去看对方是什么头衔、什么级别，只要员工想做什么事情，或者想找什么人和资源，都可以通过这个渠道快速地达成。不仅如此，员工在不同的成长阶段，需要不同的人给他一些指导。“你可以找到不同的人，哪怕很小的问题，他也会给你中肯的建议。”在IBM主机产品部工作多年的施东峰说。
正是这样一个毫无层级的管理体制，给IBM员工编织了一张多维度的人际发展网络，指引他们寻找正确的职业通道。事实也正像陶弢所说的：“导师制尤其让那些青涩的员工从我们过来人身上学到任何经验和知识，不管是工作的还是个人的，这样可以帮助他们快速地成熟，而不是等他摔了跟头才知道如何去纠错。”
IBM不仅仅是“商业机器”，对所有员工还是一部强大的“学习机器”。
从开始，IBM不管是总裁还是普通员工，每人每年都要制订40小时的学习计划，内容涉及有效沟通、演讲技巧、聚焦客户、问题解决等诸多方面。这是总裁兼CEO罗睿兰(Ginni Rometty)向全球员工发起的一个号召，以培养员工专业技能，实现持续成长与提升。而员工可以依据自己的兴趣自主选择。
在多变的商业环境下，不止是通过40小时的学习，任何时候都必须保持对新知识的掌握能力，应该成为不仅是IBM的当然之选，任何一家公司都同样如此。
成就客户中成就个人
“我们像关心自己的业务一样关心客户的业务。我们将客户的利益置于自身的利益之上，我们绝不能让自己的组织架构或流程，阻碍完美的客户体验。”
郭士纳曾在《谁说大象不能跳舞》一书这样写道：“一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。”围绕这个重要的使命，活跃在市场前沿的IBM人试图为客户创造更多预期。
IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人郭继军多年来一直服务于电信行业。这个行业要求必须百分百贴近客户，但他以往所履任的咨询公司中，没有哪个比得上像IBM如此离客户之近。“能够让我真正把握到对客户的亲密度，所以必须去深入了解客户的内部运作机制。”郭继军对《中外管理》说。
对此同样感受至深的施东峰，在IBM工作18年的IBM系统与科技部大中华区主机产品部总经理，也认识到了这个平台的优势：“在IBM学到了怎么看待客户，怎么从客户角度来解决问题，以及怎么带领不同组织下的团队去解决客户问题。事实上，别的公司可能没有这么大的空间让你学到这些。”
这也正是吸引他们二位加入IBM的最大原因。
如今，郭继军为中国移动交付的项目中许多成果已在实践中成功落地。
“帮助客户成功的时候，你其实很容易帮助自己成功。”郭继军对此深信不疑。同真正的“蓝血人”相比，郭继军的4年IBM职业生涯实在不长，他还谦虚地坦承自己是个新人。但无可否认的是，进入公司后，通过运作中国移动的重大项目，并且推动客户成功转型，他已然在成就客户的同时，成为公司内推动“客户体验”的有效实践者。
变化不止这些。在IBM工作的最大体会，也正如郭继军所说的：“如果你的心态足够开放，如果你站在客户的角度想问题，是可以创造几何倍数的价值效应出来的。因为你在这个平台上帮客户解决了复杂的问题。”
陶弢对此体会也颇深。“个人的价值在公司的平台中始终是提升的，在帮助客户、服务公司的同时，个人也在迅速地成长，这三位都是一体的。”他在谈及自己多年与客户共同成长的经历时这样说。
IBM一直希望成为对客户是“不可或缺”的公司。显然这个重要的使命，在彭明盛时代实现利润双位数增长的10年间没有得到最大发挥。IBM业绩在出人意料地出现下滑——对现任CEO罗睿兰来说，棘手的不仅仅是提升利润，更需要扭转的就是将IBM人引以为豪的客户体验推向极致。
这位女CEO正在重燃当年郭士纳的激情，努力将“服务客户”进一步演变。在被重新梳理后的IBM“139”策略(围绕“一个目标”——成为客户不可或缺的公司，而提出三个价值观、九种做法。)中，“成就客户”这一价值观被置于第一位。要真正成就客户，必须更贴近客户一些，“直至找到更深层的需求”。
事实上，客户的要求不止是期待IBM能够解决他们眼前的难题。“使IBM成为客户不可或缺的公司，不仅在于提供卓越的产品、服务以及IBM的整合能力，同样重要的是，我们让客户感到喜出望外。”罗睿兰如是说。
而更多的成就客户的机会，其实也给IBM人提供了更多成就自我的机遇。
