什么是企业文化呢?Terence E. Deal(特伦斯)和Allan A. Kennedy(阿伦)合著了一部颇具影响的专著，《企业文化》(Corporate Culture)。书中给企业文化的定义是，“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系。”
《电子精英的经营智慧》(Business Wisdom of the Electric Elite)一书的作者Geoffrey James(詹姆斯)将企业文化比作河岸。“企业里的行为如同在两岸间奔流的河水。随着时间的推移，奔泻的河水将河道冲刷得更深，从而加强了企业文化，不断重复过去曾使企业走向成功的行为。”
如此说来，我们在前面假设的十家企业中的两个特例，即台湾积体电路制造股份有限公司和Infosys Technologies Ltd.(编者译：信息系统技术有限公司)已经做好充分准备，即将迈向不断成功。在这两家高科技企业中，企业文化绝对是他们最重要的产品。这尤其要归功于企业的高层经理，因为他们不仅言传身教，而且很好地身体力行。
张忠谋是美国斯坦福大学(Stanford University)毕业的电气工程博士。自台湾积体电路制造股份有限公司创立以来，他一直担任这家硅晶圆制造厂家的董事长。去年五月，他又兼任总裁。此外，他还担任台湾另外两家高科技企业的董事长。
1995年，台湾积体电路在台湾大型企业中排行第22位，总收入超过了10亿美元。张忠谋由衷地赞同‘电子精英’这一提法，并试图领导台湾积体电路沿着类似的道路前进。
他尤其赞赏将企业视为一个依靠共生关系生存的生态系统。他说：“在台湾积体电路，我们具有一种优势，因为我们的企业在本质上有助于培养合作精神、发展共生关系。”
台湾积体电路从一开始创建起，它的战略核心就是将企业办成一个全心全意为顾客生产、“专注尽心的铸造车间”，而不是为了推销自己的品牌。这是世界上第一家采用这种经营模式的企业，完全是张忠谋的设想。因此，面对众多持怀疑态度者，张忠谋不得不一再为之辩解。
由于当前建立一个加工厂的成本高达近20亿美元，越来越多的半导体企业决定集中精力搞好设计和营销，将生产业务交给台湾积体电路这种工厂以及近年来才涌现出来的一些他们的对手。
张忠谋说：“我们的客户不用花钱自己建立制造厂，也不用提供技术。我们已经开发了技术，而且比他们有能开发的更好，因为我们具备规模经济。客户可以把我们公司当作他们自己的。他们可以充分利用我们的设备和所有的生产信息，同时还随时可以按自己的意愿改变生产进度。”
采用这种方法，比传统模式更需要加强与客户的协调和沟通。企业经常交流的对象不仅是客户，也包括企业自己的员工。
每一季度，张忠谋都要和高级经理人员交谈一次。他把这些人员分成两组，每组50人。张忠谋通报了公司最新的业务发展方向、战略与战术后，接着便是回答经理人员提出的任何问题。这一做法在企业内加强了共识和合作精神。
就“管理就是服务”而言，张忠谋认为，高层管理人员应主要起鼓动和催化作用。自接管企业身兼董事长和行政总监两个要职以来，张忠谋一直在寻找一种方式将决策权下放给下级。
例如，原来由总裁主持的会议将来要改由副总裁主持。其它决策权也将下放给部门负责人。
张忠谋说：“我们要鼓励员工积极主动参与决策。如果不是确有必要，不应将决策推给上级。目前，仍有过多的事务推给上层决定，结果造成了许多不好的效果。这样做一方面浪费时间，同时在上级决策中造成瓶颈，此外还会使直接当事人逃避责任。”
“我发现，在这方面存在问题，并且打算着手解决，”张忠谋接着说道，“不过，要真正解决这类问题只有通过实践。你没法把它变成条文。”
在谈到视员工为同仁的观念时，张忠谋认为，“目前企业人员缺乏，或者至少可以说专业人才缺乏，因此除了将每一位员工都视为台湾积体电路最重要的人员之外，我们别无他法。”台湾积体电路在这一方面表现不错。在台湾高科技行业中，张忠谋的企业里员工流动率保持着最低的水平。
张忠谋十分拥护“激励等于远景”这一主张。他的远景设想是将台湾积体电路发展成为“世界集成电路业的虚拟工厂”，“如果这一愿望得以实现，我们在本行业中的重要性将不亚于英特尔(Intel)目前的地位。”
“对企业中的大多数人来说，这是一个相当振奋人心的远景。员工们非常乐意有机会参与实现这样一个使命。当然，他们也从金钱方面得到激励，”张忠谋说道，“但我认为，这个远景比金钱的作用更大。”
至于“变化就是机遇”这一观点，张忠谋提到了台湾积体电路在过去11年中成功面对过的巨大挑战，包括日益激烈的竞争、越来越复杂的技术等。台湾积体电路在刚开始时，只能生产3微米的圆晶片。今天，它已经有生产0.35微米圆晶片的技术。
张忠谋说：“在我们这一行，人人知道变化是一个常数。如果有人想抵触变革，那么他就不应干这一行。”
信息系统技术有限公司董事长兼执行总裁N. R. Narayana Murthy(默迪)1981年以280美元的股本创立了这个软件开发企业。今天，这家位于印度班加罗尔的企业已发展成印度一流的软件开发企业。1995年到1996年的营业额高达2,740万美元，其客户中有60多家是美国《财富》(Fortune)杂志评选出的世界五百强企业。默迪“几乎完全”同意詹姆斯的采访对象们所表达的观点。他认为，有必要用企业生态观来取代军事观。
“今天，没有一家企业能单枪匹马创造未来。你必须寻找协同竞争(coopetition)的领域，在竞争中合作，在合作中竞争。”印度The National Association of Software Services and Company(编者译：国家软件服务行业协会)让竞争对手们坐在一起，共同讨论如何去刺激国内需求、增加出口等共同关心的问题。
为了更好地满足客户的需求，信息系统公司还倡导了海外开发中心的概念。海外开发中心是一种自主机构，员工热情、专注，并专门针对客户的需要在业务和技术方面接受过培训，以便长期满足客户的需要。据称，这种海外开发中心比起聘用西方的程序员所需的开支要节省50%到70%的费用。
为了营造一个环境，使人人都能感受到自己是信息系统公司大家庭中的一员，公司为员工提供免费饮料、伙食补贴、儿童日托中心和一个校园般的工作环境。默迪说：“信息系统公司的主要财富是员工。这些财富每天下班时身体和心理上都非常累了。我们的责任就是要确保他们第二天上班时保持高昂的情绪和充沛的精力。”信息系统公司的员工还可使用公司的篮球场和排球场、健身设备和桑拿浴室，享受公司提供的住房和购车贷款，获取投资和人事咨询。公司这种“亲善员工”的态度使人员缩减率只有11%，而该行业的平均人员缩减率是25%。
在谈到管理就是服务这一观点时，默迪说，信息系统公司的每个项目都是当作一家小型企业来运作的。“对我们这种服务性企业来说，授权赋能是成功的关键。只要预算一确定下来，项目组的成员便可自主做出相关决策，以取得最大的客户和员工满意度。”
在视员工为同仁的做法上，默迪有点不同意见。“遗憾的是，许多人并没有完全理解‘视员工为同仁’的主张，误认为既然是同仁，在两位专业人员间就不必分什么上下级关系，也不存在谁向谁报告的问题，在业绩表现方面也就没有什么规章可循。事实上，一个企业组织应该象个家庭一样，其中的员工要有相互信任、理解、牺牲和支持。”
“不过，毫无疑问，在这个家庭的每个成员中应该有一个明确的行为、责任和权威的规则。这是可以接受的，因为即使是一个孩子也非常清楚家有家规。在不违背家规的基础上，才会有爱抚、同情和支持。”
默迪认为，任何一个企业组织的失败在于最高管理层缺乏鲜明的远景规划和使命感。“作为一个整体，企业组织必须要有清晰的远景目标并为这一目标奋勇前进。有了明确的远景目标，就可以根据这个目标来评价每一位员工的业绩表现。”
信息系统公司深信这一信念，因而与员工分享每一份企业的成功。据Outlook(编者译：展望)杂志报导，该企业实行的员工持股计划已经使至少50名员工成了百万富翁。
谈到“变革就是成长”的观点时，默迪说：“在我们这一行，技术、客户的业务经营和嗜好都在迅速变化。我们的员工队伍来自不同的文化背影，面对的客户也处于不同的文化背景之中。因此，我们必须具备灵活性和适应性。关键在于，保持一种心态能够接受变化，成功地应变。”
