1、全面掌握工作的一手信息：在提意见之前，先要对工作现状、数据有全面的掌握
领导最讨厌什么人去提意见呢?
答案是：
刚看到一点风吹草动、刚对事情一知半解、刚接触企业和工作的皮毛，就敢跟领导提战略、规划、文化、管理、制度等深层的问题和意见。
对于领导，在这种“不知深浅、没有情商、不懂时机”的人身上花费时间、精力，纯属浪费。
所以，正确给领导提意见的第一步，是全面掌握工作的一手信息，这包括：
以企业全局为视角，全面了解企业的现状、历史和演变
以自己的岗位和职责为视角，以维护企业利益、为企业创造价值为出发点，重新审视企业对自己岗位的分工、要求和期望
站在领导的立场，了解领导需要实时掌握的工作信息、资料和数据，以及趋势分析等等
尽可能多地了解领导的为人、性格、工作习惯、个人习惯、兴趣偏好等等
做到在任何时候，对自己工作的现状、问题、信息、数据有全面、准确地掌握，能随时回答领导关于工作的全部问题
那么，在做到以上内容之前，可以从领导那里申请获取更多的信息，但不要向领导提任何意见。
请相信，素质再高的领导，也无法容忍一个“无知的下属”浪费自己的时间，所以在你没搞清楚问题之前，千万别去打扰领导，否则必定死路一条!
2、发现工作中的问题和危害：在日常工作中，要善于发现问题和能看到问题的危害
我们先来再考虑一个问题，你能看到的问题，领导会看不到吗?
即便有些问题领导看不到，那么领导会想不到吗?
再进一步，对于领导而言，什么问题最让领导关心?
答案是：
下属的所有问题，领导基本上都能看得到，看不到也能想得到。
对于下属而言，问题和意见关乎自己的工作感受和切身利益，但这都不是领导关心的，能让领导关心的，是对企业有风险、有危害的问题。
所以，正确给领导提意见的第二步，就是发现工作中的问题和危害，这包括：
在工作中要善于发现问题，但不必急于去分析问题和判断问题
而是要去发现问题背后的危害，以及这种危害会产生的连带反应
要分清楚，哪些危害是正在发生、已经发生、产生了多少损失
更要分清，哪些危害将要发生、可预见的要发生，可推演出至少多少损失
请相信，再淡定的领导，只要听到关乎切身利益的事情，都会提高警觉，都会重视，都会认真听，而你要做的是，准备好足够威力的“炸弹、猛料、如损害统计和推演预算”!
3、梳理分析问题的根源背景：梳理、分析问题的根源，找到产生问题的土壤和环境
接下来，我们思考一个问题，很多问题和危害，领导真的不知道吗?
领导不知道那好办，但如果领导都知道，甚至知道很久了，那么问题为什么没有解决呢?
答案是：
任何企业做久了，都会沉淀、衍生出很多顽疾，不是领导不想解决，而是领导多方努力、但解决不了，只能在管理与妥协之间，寻求了一种平衡。
所以，正确给领导提意见的第三步，是梳理分析问题的根源背景，这包括：
要能看到企业的问题，更要能看到问题背后的根源
要能看到问题背后的根源，更要能看到根源产生的“土壤”、背景
要能看到问题、根源、背景，还要能看到问题的“恶性循环”
再从如何打破问题恶性循环的角度，去考虑如何给领导提意见
如果走到了这里，我们就气馁了，那么就会造成两个后果，一是不愿意再跟领导提意见，二是，如果有一天自己做了领导，也不会有能力解决同样的问题。
请相信：看到问题、看到根源、看到恶性循环、看到“土壤”和背景，正是解决问题的前兆;而领导要等的，恰恰是能够帮助自己一起破局的人!
4、向领导阐述问题请求解惑：合适机会向领导阐述发现的问题，请求领导答疑解惑
经过前三步的准备，我们终于要主动找领导提意见了，这个时候，我们要学会后发制人。
所谓后发制人，是指：
找机会先向领导阐述问题、痛陈利害，然后请求领导为自己答疑解惑。
正确给领导提意见的第四步：
首先，要站在自己工作的角度，只讲事实、不讲判断、只对事、不对人
其次，要站在企业管理的角度，只讲数据、分析、推演
最后，要站在领导的角度，为领导考虑“是否有苦衷，是否已经有考虑，是否需要帮助”
请相信，再强大的领导，也离不开得力的下属，也需要下属为自己排忧解难。
需要警惕的是，我们可以被领导当工具利用，但要预防被领导“抛弃式利用”，所以有些不能碰的问题不要碰，有些该提的意见不能等。
